定位你的角色（《职业常青》1-3）

地摊革命

《职业常青》（1）
第1章
职业常青的前提：
找准位置，才谈得上稳定




本章引言 定位你的角色

一个人在单位上能否做出贡献，能否稳定工作，能否有所发展，找准自己的位置是起码的前提。
找准位置，就是定位你的角色，弄清楚自己该在单位里扮演什么。然后，再看这角色应该履行什么职责，有什么权利，该按照怎样的职业路线发展。接下来，评判一下自己是否能够做到这个角色所要求的，如果做不到，又该怎样改造自己或补充知识和技能。能够如此，工作稳定性将会大大提高。
本书作者是企业高管，对职业角色定位有着深刻的认识。他通过对自己三年实践的反思和总结，明确了“老板是企业主人，员工是岗位主人——实际上也是企业主人”这一理念，旗帜鲜明地再提“主人翁意识”，总结出“员工是主人，又是劳动价值供应者”这一对立统一的角色定位。
这一角色定位，适合每一个职场打拼的人。它帮助管理者找到了指引员工的理论，也为员工找到了努力工作的理由和动力。这一定位，具有高度，具有创造性，又容易被员工所接受，值得喝采。













◎ 员工是岗位的主人


阅读提示

弄清自己的身份，是稳定工作的第一步。
老板是企业主人。员工是岗位的主人，从根本上说也是企业的主人。老板按股份比例，从法律意义上拥有企业；员工按责任大小，从事实上拥有企业。
你也许不能决定企业的方向，但你一定可以决定你所拥有的岗位的价值。
员工的角色是双重的。既是受聘用者，又是主人。越看重自己后一种角色的人，工作就越稳定。



一提到角色定位，就回避不了一个经常被职场人士挂在嘴边，又经常感到困惑的词语：“主人”。而说到主人，我们就不能不提到“主人翁意识”。
“主人翁意识”在我国企业界被大力推崇和推行已经有几十年了。直到今天，只要在互联网搜索引擎里输入这几个字，还可以找到上百万条关于它的讨论。
这一观念推行效果如何呢？
国有企业是最具备推行这一观念的基础的。国家所有即人民所有，人民理所当然是主人，提“主人翁意识”更是理所当然。那么，私有企业主人是谁呢？在私有企业里，绝大多数员工不把自己当主人，敬业不足，积极性不高，“主人翁意识”缺乏是其中的重要原因。如今，“主人翁意识”在国有企业虽然说不上惨败，但也早已经被人漠视。
我在一家私有企业工作，有一次谈起员工的“主人翁意识”时，有位员工反问我：
“我们是主人，那股东是谁呢？”
面对这样的反问，管理者常常有点无言以对。
真的就无言以对吗？
要应对员工这样的提问，我们首先要定义什么是“企业的主人”。所谓企业的主人，指是拥有企业的人。其次，我们要明白“拥有企业”，可以是全部拥有，也可以是部分拥有。搞清楚了这两点，有利于我们深入分析企业和员工的关系。对这个问题的探索，实际上就是员工角色定位。
在过去三年多时间里，我一直没有停止对“员工角色”的探索。下面是我的一段亲身经历。

2005年，我进入一家大型企业做高管。这家企业有上万人，管理人员有一千多人，其中隶属于我所辖系统的管理人员有四百多人。
在我进入这家企业之前，我已经出版了多部关于职业精神方面的图书，包括《忠诚胜于能力》、《责任=机会》、《谁能把信送给加西亚》等。我对“敬业、勤奋、忠诚、奉献”有着非常深刻的理解和认识，它已成为我职业路上的宝贵财富。我决心与员工分享这份财富，让他们也从中得到成长，从而获取更多的回报。我对此也充满了信心。
我利用开会或培训的机会，给员工讲述我对职业精神的理解。在2005年里，我所领导的部门业绩不错，但2006年出了问题：当我到基层逐一检查之后，心中备受打击，我发现队伍士气普遍不高，责任心极差，一些很简单的工作，他们也处理不好。
我感到很困惑，难道我传递的那些关于敬业、勤奋的思想，对他们丝毫没有起作用？经过思考，我认为是培训得不够。于是，我增加了培训时间和频率，我用生动的事例，包括我个人的成长经历，推心置腹地给员工讲个人如何成功，如何通过做好工作来提升自己的品牌和价值。
但是，效果依然不明显，先前发现的问题依然普遍存在。也许是我的方式不对吧？在培训的时候，我在上面苦口婆心，下面也许没有多少人在真正认真听，更很少认真去领会。
2006年第三季度末，我在充分准备情况下，组织了一次关于敬业和忠诚的讨论会，主题是“企业主人与主人翁意识”。讨论会的形式和以前的培训会不一样了，主要是大家来讲。需要说明的是：我手下的员工，20世纪80年代出生的占70%，70年代出生的占20%多，剩下的是60年代出生的和极少几个90年代出生的实习职员。
讨论开始一段时间，大家说的都是一些大话空话，或者是前几年职业培训图书上流行的套话，比如“我们要好好工作，企业发展了我们才能发展”，“要主动工作，有些事，不需要老板交待”、“没有任何借口”等。于是，我改变了方法，由我提问，他们来回答。
为什么说我们和企业是利益共同体？
为什么说责任就是机会？
为什么说忠诚胜于能力？
怎样才能视责任为荣誉？
……
在这个过程中，终于有人站出来说出了内心真正的想法。一位年轻员工说：“我们根本就不是企业的主人。”有了这位员工带头，大家争先恐后地发言了。他们的发言，大致包括下面一些内容：
1．员工素质培训已经严重走形式，管理者死搬教条，不顾及员工的理解程度和价值观念；
2．企业投资人（即股东，或老板）才是真正的主人，员工不是主人；
3．“主人翁意识”不适合私有企业，应该放弃；
4．工作已经不是现代人生活的全部，我们固然应该努力工作，但工作是为了生活得更好，而不能影响生活的正常秩序；
5．不提倡硬要把员工往主人的位置上摁，不是主人，照样有做好工作的千百个理由。
表面上看，这次讨论的目的没有达到，但我却发自内心认为这次讨论是非常成功的，因为它让我终于明白以前宣导“敬业、勤奋、忠诚、奉献”为什么效果不理想了。
当然“员工不是主人”，显然不是我要的结论。我没有停止探索，也没有沮丧，我决心换个角度来树立员工的“主人翁意识”。经过一段时间思索，我决定从“企业、岗位与员工的关系”，“究意是哪些人拥有企业”，“拥有企业是什么意思”，“员工的角色究竟是什么”等几个方面去引导员工。下面是我提交给员工思考的问题：
1．工作岗位与企业的关系是怎样的，岗位与员工的关系是怎样的？
2．股东按股份比例拥有企业，员工就完全不拥有企业吗？
3．你的角色是什么？
通过对上面两个问题的思考和讨论，员工们对“企业主人”的看法发生了根本性的转变，并得出了这样的结论：
1．员工拥有岗位，岗位属于企业，因此，员工也拥有企业。
2．股东拥有企业股份，是法律意义上的主人；员工拥有工作岗位和工作机会，是事实上的主人。
3．股东按股份比例拥有企业的全部或部分，员工按责任大小拥有企业的一部分。
4．员工的角色是双重的，既是受聘用的员工，也是主人。
我相信，这样的结论，是管理者乐意接受的，也是员工容易接受的。
员工为什么会认为“股东是企业的主人”，而不认为自己是企业的主人呢？问题就在于他们心目中的“拥有”就是从法律意义上拥有，而忽视了拥有可以是全部拥有，也可以是部分拥有，可以是法律意义上拥有，也可以事实上拥有。决定一个企业命运的，是全体员工，而不仅仅是少数几个股东。能够决定企业命运，并在企业里工作的人，就是“企业的主人”。企业的兴衰与员工息息相关。
股东拥有企业股份，他们按照股份比例从企业分取红利。他们是理所当然的主人。
当员工进入企业之后，他就拥有了工作岗位和工作机会。一个又一个岗位构成了企业，岗位是企业的一部分，岗位是企业的“原子”，所以，每一个员工都拥有企业的一部分。与岗位相对应的权力，属于员工；与岗位相对应的薪水回报，属于员工；与岗位相对应的技能学习机会，也属于员工。只有那些没有进入某家企业工作的人，他才可以说自己“完全不拥有某家企业”。从这种意义上说，企业里每一个人都是主人。只不过主人有“大小”，这种“大小”是按责任大小来区分的。
员工也是主人，员工当然也就应该培养自己的“主人翁意识”，无论在国有企业还是私有企业。
相对于法律意义上的“主人”即股东来说，事实上的“主人”即员工的风险和压力都要小得多。企业没有利润，股东就没有收益，而企业有没有利润，员工的薪水通常还是一分不能少的。
员工的能力体现在岗位上，价值产生在岗位上。只有从内心深处把自己当主人，工作才有乐趣，工作出了成绩，才能够发自内心产生成就感。那些把自己与企业割裂开来的人，把企业说成“你们的企业”或“老板的企业”的人，他们每一点进步都是为别人而进步，每一份付出都是为别人付出，他们始终工作在痛苦的情绪当中。
在我的管理实践中，我发现，那些时常把“我们公司”挂在嘴边的员工，总是那些工作愉快，成绩卓越，成长迅速的员工。他们中的相当一部分人，最终会成长为职场巅峰人物，甚至从法律意义上拥有企业，即成为企业股东。
“老板是主人，员工也是主人”，这一理念远比“员工就是主人”更容易被员工认同。管理理念只有在被员工发自内心认同时，才会发挥它的效果。另外，几年管理实践的探索，也让我认识到：当一种管理理念显得不合时宜时，与其坚持，不如换一种更具有时代感的方式来表达；当一种思想传递方式遭遇漠视甚至抵制时，停下来思考传递方式的正确与否比固执更有价值。
我们要为“主人翁意识”正名，无论在什么所有制的企业里，“主人翁意识”都值得大力倡导。作为一名员工，要成功，就随时都不能忘记和抛弃主人身份和“主人翁意识”。很显然，那些连自己的身份都不明白的人，根本谈不上职业常青的。你也许不能决定企业的方向，但你一定可以决定你所拥有的岗位的价值。只有你在自己的岗位上做出别人无法做出的业绩，你才能长久地拥有这个岗位！

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